Coordinar Reuniones de Grupo de Trabajo

= &nb= sp; Coordinar Reuniones de Grupo de Trabajo.

&n= bsp; = ; &n= bsp; = ; &n= bsp; = ; &n= bsp; = ;

Es posi= ble que sea la persona de mayor rango en la reunión, pero su función = como moderador es la de ponerse al servicio de su equipo. Su labor no consiste en hacer alarde de su puesto, imponer decisiones, sentar cátedra o abus= ar de su poder.

Eso tendría un efecto nefasto sobre la reuni&oa= cute;n debido a que:

1. Intimidaría a los empleados menos seguros de sí mismos e impediría que éstos hiciesen comentarios o propusiesen soluciones que podrían haber sido de gran interés= .

2. Nadie se aventuraría a decir palabra por tem= or a que le obligase a callar o a que lo tratase como si estuviese loco.

3. Los miembros del equipo no sentirían que participase en la toma de decisiones y no se comprometería del mismo modo con unas medidas que interpretarían como imposiciones.

Su función es asegurarse de que la reunió= ;n logra su objetivo. Y para ello debe mantener la siguiente actitud.

-Mantener el equipo centrado

-Explicar y aclarar la discusión hacia un conse= nso en un tiempo razonable

-No tomar partido

Solución.- Si teme que nadie defienda su postur= a o que no se exprese en los términos que le gustaría emplear, coméntelo con un colega de confianza antes de iniciar la reuni&oacut= e;n. Asegúrese de que emplea argumentos similares a los suyos y aporte las sugerencias que crea oportunas.

Principios básicos

Una de = las ventajas de las reuniones de equipo es que todo el mundo se conoce, y que se organizan de forma regular y frecuente. Por lo tanto, si es capaz de instau= rar un estilo de dirección desde el principio, los empleados se atendrán a él sin necesidad de que se lo recuerde. Eso no es = de gran ayuda para la reunión de hoy o de mañana, pero tenga en cuenta que puede y debe sentar las bases lo antes posible. Transcurrido un breve lapso, empezará a apreciar los resultados y las reuniones serán más fáciles de llevar, más agradables y más rápidas.

Es importante que siente las bases y que todo el mundo= las conozca. Además, hay que tener en cuenta que los desacuerdos no son = algo negativo, de hecho, suelen ser necesarios y productivos, siempre que no se lleven al terreno personal o se conviertan en un asunto desagradable. Para = que este principio se cumpla, todos los miembros del equipo han de sentir respe= to por la reunión en sí y por los participantes.

Le aconsejamos que aplique los cuatro principios sigui= entes:

1.Si algo no queda claro, pida que lo expliquen mejor.=

2.Facilite cuantas aplicaciones o respuestas le pidan = los miembros del equipo.

3.Procure que todos opinen, sobre todo los más tímidos, y mantenga a raya a las personas dominantes

4.Los miembros del equipo han de respetarse unos a otr= os y escuchar las distintas ideas, aunque no estén necesariamente de acue= rdo con todas.

R= ecibe Gratis el Boletín de novedades de la web, además de estar informado de las novedades que se producen en la web, recibirás GRAT= IS en cada envío un articulo muy interesantes. !!Que los disfrutes !! GARANTÍA: FUNCIONANDO DESDE EL AÑO 98 Y RECONOCIDA &nb= sp; = &nb= sp;

Recibir GR= ATIS boletín +

<= span style=3D'color:red;font-weight:normal'>

Atención: agradecemos que reenvíe este me= nsaje a 3 personas de su libreta

de direcciones, para ampliar la difusión de este boletín GRATIS.=

Además recibirá un regalo <= span style=3D'color:red'>

Para= recibir de forma TOTALMENTE GRATUITA el boletín de Infoservi, por favor comp= lete el siguiente formulario. Recibirá Gratis en su email un ebook.

Cómo hacer frente a las agre= siones

Los des= acuerdos pueden ser muy valiosos a la hora de forzar cambios y, a menudo, ayudan a d= ar con soluciones mejores. El problema es que la gente se involucra emocionalm= ente y lo que empieza siendo un desacuerdo racional, termina convirtiéndo= se en una agresión personal. En ocasiones, la gente tiene tanto apego a= sus ideas que se disgusta si otros no las comparten y lo interpreta como una crítica a su persona. En otros casos una decisión puede acarr= ear trabajo extra o problemas que lleven a un empleado a rebelarse contra ella.=

Desde el punto de vista del moderador, las agresiones = son estériles y suponen una pérdida de tiempo. Se da por sentado = que todo jefe prefiere que los miembros de su equipo tengan una buena relación tanto dentro como fuera de la reunión. De este modo,= es importante buscar la forma de que no se produzcan enfrentamientos o que éstos n= o se vuelvan sumamente desagradables.

Lo ideal sería que detectase posibles problemas= y evitase que se produjesen. Es más fácil mantener la paz que recuperarla cuando se ha perdido. Por ello le aconsejamos que reaccione en cuanto el ambiente empiece a caldearse y sea tajante desde la primera descalificación que oiga.

Existe un programa de cuatro pasos que permite enfriar= los ánimos cuando estos están demasiado caldeados y que permite q= ue la reunión siga avanzando.

1.Deje que la gente se desahogue

2.Manténgase neutral

3.Involucre al resto del equipo

4.Cíñase a los hechos

Cuanto antes empiece a utilizar estas técnicas,= antes logrará apaciguar el ambiente laboral y salvar la situación.<= /p>

Deje que la g= ente se desahogue

El prim= er principio dice que, una vez surgidos sentimientos encontrados, tratar de reprimirlos no conduce a nada bueno. Como sabrá por experiencia prop= ia, si alguien está enfadado y le pide que se calme, sólo conseguirá alterarle más. Y lo que más irrita a la per= sona molesta es la sensación de que nadie le presta atención.

Cuando el ambiente se caldee, pídale a la perso= na involucrada que exprese sus sentimientos. Esa oportunidad de desahogarse le hará sentir que el grupo le escucha y le ayudará a tranquilizarse. Pídale que defina lo que está pasando y asegúrese de que los demás le escuchan sin interrumpirle, has= ta que haya acabado de hablar.

Solución.- Preste atención a los sentimi= entos ya que las agresiones no son lo único por lo que debe preocuparse. Si una persona guarda un silencio hiriente o se aísla, préstele atención. Pregúntele: "Tengo la sensación de que está incómodo. ¿Cuál es el problema?

Por supuesto lo último que desea es iniciar una= batalla campal. Si teme que eso ocurra, prohíba los comentarios hirientes y asegúrese de que no se produce ninguna pelea. Puede intervenir y dej= ar que los involucrados expliquen su punto de vista por turnos pero, sobre tod= o, evite que hablen entre sí directamente ya que eso volvería a avivar la discusión.

Después de desahogarse, lo natural es que la ge= nte se tranquilice por sí misma. En pleno enfado, una persona suele obcecar= se, pero después está mejor dispuesta para escuchar argumentos racionales y expresar su punto de vista con serenidad.

Mantén= gase neutral

Ya hemos comentado la importancia de que el moderador sea neutral pero eso resulta todavía más esencial si los ánimos están exalta= dos. Es crucial que no parezca estar del lado de nadie sino a favor del grupo en= su conjunto. Céntrese en resolver el problema de forma amigable y sensi= ble, sin perder más tiempo del imprescindible. De modo que, haga lo que h= aga:

-Evite participar en la disputa

-No le eche la culpa a nadie

-No critique a nadie por sentirse mal, tiene derecho a hacerlo siempre que no lo puedan expresar sin llevarlo al terreno personal.=

-No pierda la sangre fría o, de lo contrario, también perderá la credibilidad y el respeto

Solución.- Ríase porque el humor es una = de las mejores armas para recuperar la calma y mantener una buena relación entre los miembros del equipo. La risa sirve de válvula de escape a = la tensión para todos, no sólo para los que están enfadad= os. De todos modos, nunca se ría a expensas de un asistente a la reunión.

En algunos casos, el comportamiento de uno de los asis= tentes puede ser realmente inaceptable. Al margen de las provocaciones, no existe justificación para las amenazas o para el ataque claramente personal= . Si quiere castigar a un miembro del equipo por su comportamiento, hágalo después y en privado. Hacerle quedar mal delante del resto del equip= o no haría sino agravar la situación y resultaría muy poco profesional.

Involucre al = resto del equipo

Cuando = dos personas se enfadan, pierden de vista lo que pasa a su alrededor. Una de las técnicas más efectivas para tranquilizar los ánimos es hacer que otras personas participen en la discusión. Por supuesto, si los que intervienen también se aferran desesperadamente a sus postur= as, eso no hace más que agravar el problema y ampliar su radio de acción a todo el equipo.

El truco consiste en cambiar de tema discretamente. Au= nque trate el mismo tema, si lo hace desde otro punto de vista, la conversación podrá avanzar. Al añadir factores nuevos, cambiará la perspectiva y arrojará luz sobre el problema.

Imaginemos que la discusión gira en torno a si debería retrasarse la salida del nuevo catálogo para incluir = los productos que se lanzarán en otoño o si, por el contrario, es preferible acabarlo en el mes de mayo. Para portar un nuevo enfoque podría decir:

-Elena, lleva cuatro o cinco años en este proye= cto. ¿Qué ha ocurrido anteriormente?

-Tomás, ¿podríamos tener listo el catálogo con los productos de otoño? Eso es lo que solí= ;an hacer en la empresa en la que trabajaba antes, ¿no?

El fin no es acallar a las partes en conflicto sino calmarlas. Aun enfadada, una persona puede tener razón o hacer una propuesta interesante. De modo que no los excluya de la conversación, proporcióneles tiempo para serenarse mientras los demás habla= n.

Cíñase a los hechos.- Esta técnic= a es eficaz para evitar que la sangre llegue al río. Cuando la gente da su opinión, tiende inevitablemente a tomar partido por un bando o por o= tro, por lo tanto, evite las opiniones y cíñase a los hecho que son prácticamente incuestionables. Haga preguntas como: "¿Qué hicimos en casos así el año pasado?" Y si alguien trata de dar una opinión, matice: "Ciñámonos a los hechos..." y repita la pregunta.

Controle a las personas dominantes

O= tro de los problemas más habituales a los que tendrá que hacer frent= e al dirigir una reunión son las personas dominantes que tienden a aplast= ar a los más débiles del equipo. Eso no se traduce sistemáticamente en un afán agresivo. El hecho es que algunas personas confían en sí mismas y tienden a acaparar protagonis= mo mientras que otras no. Las personas seguras de sí mismas no siempre tienen en cuenta las opiniones de los demás. Pero usted, como modera= dor, a buen seguro las considera lo que no sabe es cómo puede manejar esa situación.

Necesita utilizar un doble enfoque. Por un lado, ha de mantener bajo control a los empleados con afán de protagonismo y, po= r el otro, ha de animar a los tímidos para que participen y den su opinión.

No es tan difícil como parece: lo importante es= saber en qué momento ha de hacer qué. Deje que las personas dominan= tes expresen su opinión, pero busque la forma de que los demás también lo hagan. No olvide que no debe tomar partido y eso incluye = no proteger en exceso a los empleados más débiles.

Pruebe lo siguiente:

-Pida a cada asistente a la reunión que d&eacut= e; su opinión siguiendo un riguroso turno. Confrontadas a un método ligeramente más formal, la gente suele reaccionar y colaborar.

-Si los empleados de menor rango temen hablar por mied= o a llevar la contraria con sus superiores, pídales su opinión de entrada, antes de que sepan lo que opinan los jefes.

-Imponga la norma de que nadie puede interrumpir o mos= trar su desacuerdo sin antes resumir lo que ha dicho la persona anterior. Eso garan= tiza que los distintos miembros del equipo se escuchan entre sí y se entienden y, de paso, este método frena el ímpetu de los más fogosos.

Solución. - Si en su equipo hay personas domina= ntes que tienden a repetir sus ideas sin fin, apunte cada concepto en una pizarr= a o un tablón. Cuando la vean escrita se tranquilizarán y dejarán de repetirla sin parar. Eso supone un importante ahorro de tiempo.

Muéstr= ese positivo (I)

Uno de = los principales riesgos de una reunión es que, a pesar de repasar todos = los puntos del orden del día en el tiempo previsto y tomar todas las decisiones necesarias, descubra que no ha tomado la mejor decisión n= i ha optado por las mejores medidas.

Cuando se trabaja con poco tiempo, conseguir la solución ideal es crucial. No se puede permitir el lujo de no ser productivo y tendrá que asumir las decisiones que haya tomado porque= no tendrá tiempo de revisarlas cada seis meses o solucionar los problem= as que haya provocado una mala decisión.

Existen tres reglas para garantizar que ha tomado la m= ejor decisión posible:

Utilice el tono adecuado.- Seguro que ha asistido a suficientes reuniones como para saber escoger el tono adecuado. En el peor = de los casos, se abordan asuntos que no tienen solución posible. O la g= ente se limita a ponerle pegas a las propuestas de los demás sin intentar encontrar alternativas viables.

Tener una actitud positiva es muy importante para crea= r un buen ambiente de trabajo. Procure transmitir el mensaje de que todo tiene solución y que, con un poco de empeño, se puede encontrar.

Solución.- Si el equipo duda de la existencia d= e una buena solución, recuérdeles el famoso dicho de Henry Ford a e= ste respecto: "Estaréis en lo cierto tanto si lo creéis posi= ble como si no".

Apoye las ideas novedosas, aunque no parezcan especial= mente prometedoras, y mantenga el entusiasmo con comentarios del estilo de: "Podemos apoyarnos en eso", "Buena idea" o "Estoy seguro de que encontraremos la forma de resolver este asunto".

Procure limitar el máximo las ideas negativas. Algunas personas son cautas por naturaleza y eso no es malo en sí, de hecho, de no ser por ellas, el resto nos meteríamos en más de= un problema. Pero no permita que le impidan tomar decisiones. Los comentarios negativos deben servir para algo, de lo contrario es mejor evitarlos.

Una vez rechazada una idea, no permita que el equipo s= iga discutiendo sobre ella.

Muéstr= ese positivo (II)

Seguimo= s con las reglas para tomar la mejor decisión.

No se conforme con la primera solución que se le ocurra.- En una de las películas de Woody Allen, uno de los protagonistas exclama "¡Tengo la respuesta!" y, a continuación, la expone a los demás. Allen le replica "E= sto no es la respuesta, es una respuesta. Y no es la buena". El hecho de q= ue una solución parezca adecuada, no significa que sea la mejor. Sin embargo, a menudo en una reunión, el proceso de búsqueda de soluciones se detiene al dar con la primera.

Por ejemplo, retomando el asunto de los catálog= os, puede decidir que lo mejor es sacar ahora uno y, después, otro con l= os productos del otoño. Pero si siguiese pensando alternativas, encontraría una mejor. La verdad no podrá estar seguro de si = su decisión es la adecuada o no, ya que siempre habrá una mejor.=

Trabajar en un entorno positivo es un buen punto de pa= rtida pero existen otras técnicas que le pueden ser de gran ayuda:

-Anime a todos los participantes en la reunión = para que aporten ideas; no permita que una persona haga callar a los demá= s.

-Apunte todas las ideas y sugerencias en una pizarra o= en un tablón. Esto facilita el pensamiento positivo porque la gente puede = ver la evolución de sus ideas. A todo el mundo le gusta ver escrita en u= na pizarra su propuesta y, al poder leer las de los demás, es más fácil que le vengan a la mente nuevas alternativas.

-Pídale a todo el grupo que proponga ideas o ha= ga sugerencias por turnos.

El principio básico de estas técnicas es siempre el mismo: cuantas más soluciones descubra, menor será= la posibilidad de que deje escapar la idónea.

Muéstr= ese positivo (III)

En este capitulo terminamos con las tres reglas para garantizar que ha tomado la me= jor decisión.

Sea creativo.- Está claro que al pedirle a su e= quipo que aporte ideas y sugerencias, le está instando a ser creativo. Contrariamente a lo que la gente cree, todos somos creativos en potencia, sólo que la mayoría necesitamos que alguien nos anime a serlo. Ese es el trabajo del moderador.

Concebir muchas ideas es la mejor forma de conseguir b= uenas ideas. Los pensadores más creativos de la historia, desde Arquímedes hasta Einstein, no tenían un porcentaje de buenas ideas superior a la media. Simplemente, eran más prolíficos. = Si una de cada diez ideas es notable y una de cada quince es genial, una reunión en la que se generan cien ideas tiene muchas probabilidades = se ser más productiva que una en la que sólo surgen cinco propuestas. Es así de fácil. Procure que haya cien propuestas= en lugar de cinco.

-Dé rienda suelta a las propuestas, por alocada= s que le parezcan, entre ellas puede surgir una idea genial.

-Anota todas las ideas en una pizarra para que todos l= os asistentes puedan inspirarse en ellas.

-No permita que nadie critique las ideas de otro o las= eche por tierra, eso frenaría la creatividad del grupo.

-Anime a los asistentes a pensar propuestas raras, osa= das, divertidas.

-Otorgue el mismo valor a todas las ideas.

-Manténgase neutral y no muestre predilecci&oac= ute;n por ideas de un signo o de otro.

Cuando las ideas empiecen a escasear, elija las m&aacu= te;s prometedoras, es decir, aquellas que tengan más puntos a favor y no = le hagan mala sangre con respecto a las ideas que se rechacen. Revise las ideas más positivas antes de elegir la definitiva.

Alcance el co= nsenso

En el m= omento de tomar una decisión, lo habitual es buscar el consenso, sobre todo= en asuntos de cierta importancia. Desea que todos los miembros del equipo estén de acuerdo con la decisión y compartan la responsabilid= ad de la misma y, para ello, es preciso que se haya tomado entre todos o, lo q= ue es lo mismo, por consenso.

La gente tiene la idea equivocada de que un consenso equivale a una decisión aceptada por unanimidad. De ser así, = casi nunca habría consenso. De todos modos, el consenso evita las situaci= ones en las que una mayoría acepta la propuesta y una minoría se o= pone ardientemente a ella. De lo contrario, habría una pequeña par= te del equipo que no se sentiría comprendida con la decisión.

Bueno, entonces, ¿qué es un consenso? Es= una decisión que, a pesar de no ser la opción preferida por todos= , es aceptable para el conjunto del equipo. Si le explica a su grupo de trabajo = que el consenso significa que no tendrán que aceptar soluciones que les desagraden profundamente, le sorprenderá comprobar que llegará= ;n a uno.

Cuestiones a tener en cuenta para la próxima ve= z.- Las técnicas que se explican en este capítulo se pueden aplic= ar tanto cuando se trabaja bajo presión como cuando no. De hecho, bajo presión, estas pautas te serán incluso más útil= es. Pero algunas requieren cierta práctica.

Saber manejar a personas difíciles en una reunión es una capacidad muy necesaria. Empieza por aprender a manej= ar los distintos tipos de personas que tiene en su equipo. Si sabe que a sus reuniones asisten varias estrellas o cínicos recalcitrantes, esfuércese por controlar las características negativas de esas personalidades.

Otra de las áreas en las que puedes mejorar su capacidad para organizar reuniones más productivas y más cort= as es el pensamiento creativo. Si eres capaz de enseñar a su equipo a s= er más creativo en las reuniones. Y antes de lo que imagina, su departamento se habrá convertido en un hervidero de ideas nuevas y de mentes funcionando a pleno rendimiento.

WWW.INFOSERVI.COM =

E-mail	= suscribir darse de baja